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《圖解山田流的生產革新》






本書的革新方式在日本各大企業，經過兩位作者多年來跨國的實際推動驗證後，證明在短期間內，可使企業獲得意想不到的改善成果。

山田流的「生產革新」把傳統豐田生產方式的七個浪費，濃縮總括為「搬運動作」與「停滯」兩大浪費。強調施以簡單豐田生產方式的手法講習、迅速親赴現場 實務教導，以排除工廠兩大浪費為目標，讓改善者感受到改善不再艱深遙不可及，有自信的水平展開於工廠內各部門的自主革新活動。而「生產革新」的推動成效， 更以務實的節省人力、節省空間、庫存減低為主軸的三大依歸，短期內，使企業獲得改善。

「山田流的生產革新」改善活動，原屬於日本企業反敗為勝的利器，經歷臺灣企業及其他海外事業體的淬鍊後，證明更屬可行。本書為中小企業乃至集團大企業均適合研讀、參考的工具書，更希望能對國內的企業界貢獻綿薄之力，並使野?先生多年以來寶貴的經驗得以傳承。

山田日登志

日本改善的鬼才

高孔廉

兩岸經貿推手

徐重仁

流通業教父

劉仁傑

精實變革專家

盧明光

購併改造天王

投資中國

• 
  
  

  作者介紹

  
  
  
  
  
  野沢陳悅
  
  曾任：
  *1957年進入Canon（株）、栃木Canon（株）共23年【光學部門1957~1981年】
  *臺灣佳能（股）公司，海外駐在3年【光學管理部門1981~1984年】
  *Canon宇都宮 / 福島工場，工場長共8年【1984~1992年】
  *大分Canon（株）擔任代表取締役社長共6年【1993~1998年】
  *1998年開始聘請山田日登志先生（PEC產業教育中心－所長）輔導改善大分Canon，社長卸任後，奉Canon（株）御手洗社長任命擔任顧問一 職，（1999~2000年）兩年間追隨山田老師指導Canon集團國內、外（日本、臺灣、泰國、法國、中國）等工廠推進生產革新活動。
  *2001年由Canon正式退休
  *擔任亞洲光學集團“生產革新活動總顧問”指導遍及臺灣、中國、香港、菲律賓、緬甸等地，共7年【2001~2008年】
  
  現任：
  *日本栃木縣產業振興中心輔導顧問
  *協助中小企企業推動生活革新活動【2009年 ~ 現在】
  
  陳崇志
  
  經歷：
  *臺灣佳能股份有限公司(日商)，工廠管理/生產管理3年
  *臺灣飛利浦光碟科技公司(荷商)，企劃管理 1年
  *亞洲光學股份有限公司(臺商)，管理經驗 共20年
  企劃室、生產管理課、管理部主管、採購經理、海外工廠(大陸深圳/東莞/菲律賓)廠長、大陸集團事業管 理本部長、海外公司(大陸杭州/上海)總經理、董事長特別助理、公司發言人、總管理處處長、 集團生產/事務革新活動推進總負責人。
  臺灣區光學工業同業公會監事
  *中部科學園區招商委員會委員
  *臺灣加工出口區光學及精密儀器工業同業公會 第八屆 總幹事
  *臺中市企業經理協進會企聯會創會會長
  
  榮譽：
  榮獲第七屆中部地區傑出企劃經理獎
  榮獲第十九屆國家十大傑出經理獎-企劃經理類
  
  現任：
  中小企業輔導顧問
  
  專長領域：
  *行政管理(營業、人事、總務、法務、資管、公關) 專案改善
  *經營管理、企劃管理、組織管理專案改善
  *海外事業建廠、籌劃、執行及管理導入
  *生產革新活動專案推進
  
  
  
  

圖解山田流的生產革新－目錄導覽說明

• 
  
  山田推薦序一
  
  企業界推薦序一
  
  企業界推薦序二
  
  學術界推薦序三
  
  前言/ 自序
  
  引言/ 與山田老師合影
  
  本書使用要領簡介
  
  生產革新與傳統生產方式之相異點
  
  生產革新活動推進步驟總覽
  
  誰都可以輕易瞭解的生產革新說明
  
  生產革新進化圖
  
  part 1 準備篇
  
  1 公司經營與成本
  
  1.1 企業的過去、現在和未來
  
  1.2 企業經營與成本
  
  1.3 成本3 要素
  
  1.4 成本3 要素與豐田 7 大浪費
  
  2 山田流2 大浪費
  
  2.1 山田流2 大浪費
  
  2.2 發現浪費
  
  2.3 現場作業的分類
  
  3 5 S
  
  3.1 浪費排除的起點
  
  3.2 整理整頓是5S 的基礎
  
  4 生產革新實踐與推進準備
  
  4.1 生產革新的必要性/ 沿革
  
  4.2 生產革新鐵三角/ 推動組織
  
  4.3 目標設定、實施計畫表作成
  
  4.4 年度營業目標設定/ C-TP 管理
  
  5 生產革新實踐研修會啟動
  
  5.1 生產革新目標與方向設定
  
  5.2 革新研修內容
  
  5.3 革新目標宣言
  
  5.4 開校式/ 士氣訓練
  
  5.5 講座
  
  5.6 現場實技研修/ 發表會
  
  part 2 現狀把握篇
  
  1 現狀把握流程圖
  
  2 從表準作業到標準作業
  
  2.1 表準作業作成之手順/ 標準作業3 要素
  
  2.2 標準化改善循環/Cycle Time 計算方式
  
  2.3 透過標準作業進行改善
  
  3 企業機能分析
  
  4 發現製造現場浪費的手法
  
  5 再談山田流2 大浪費
  
  5.1 停滯、動作及搬運的浪費
  
  5.2 停滯、動作及搬運浪費的案例
  
  part 3 整流化篇
  
  1 好球帶 ─ 超出好球帶都是浪費
  
  1.1 好球帶的概念
  
  1.2 作業間距縮小
  
  2 近接化、同期化、In Line 化
  
  2.1 近接化、同期化、In Line 化概念
  
  2.2 組裝工程近接化、同期化、In Line 化案例
  
  2.3 加工工程近接化、同期化、In Line 化案例
  
  2.4 加工工程同期化
  
  3 生產線平衡(Line Balance)
  
  3.1 生產線平衡概念
  
  3.2 生產線平衡案例( 組立職場)
  
  3.3 生產線平衡案例( 機械職場)
  
  4 從亂流到整流
  
  4.1 分子廚藝 認識亂流與整流
  
  4.2 A B C 管理( 大、中、小批量)
  
  4.3 整流化進行的方法
  
  4.4 整流化案例
  
  5 從多機臺到多工程
  
  5.1 多工程與多機臺
  
  5.2 多機臺案例( 機械職場)
  
  6 多能工
  
  6.1 多能工如何提升效率
  
  6.2 以多能工提升效率案例
  
  6.3 多能工案例( 組裝職場)
  
  7 細胞生韓國寫真 產
  
  7.1 什麼是細胞生產/ 主要目的
  
  7.2 細胞生產案例( 機械加工職場)
  
  7.3 細胞生產案例( 汽車業束線組裝職場)
  
  7.4 細胞生產案例( 造酒業瓶裝作業職場)
  
  8 從輸送帶生產到細胞生產
  
  8.1 從輸送帶生產轉移到細胞生產的概略
  
  8.2 從輸送帶生產轉移到細胞生產案例
  
  part 4 看得見管理篇
  
  1 所謂看得見管理
  
  2 出貨場的管理看板
  
  2.1 出貨管理看板＋卡車貨場
  
  2.2 出貨管理看板
  
  2.3 出貨管理看板＋對策管理看板
  
  3 交貨場的管理看板
  
  3.1 交貨管理看板＋驗收檢查管理看板
  
  4 生產線的管理看板
  
  4.1 生產管理看板
  
  5 其他各種管理看板
  
  5.1 總合管理看板
  
  5.2 官能檢查看板
  
  5.3 各種管理看板
  
  6 超市、冷藏庫
  
  part 5 物流改革篇
  
  1 穩定的物流
  
  1.1 定時、定量的搬運
  
  1.2 固定的容器與小批量作業
  
  1.3 推式、拉式
  
  1.4 穩定物流的範例
  
  2 庫存過多的浪費
  
  2.1 庫存過剩是諸惡的根源
  
  2.2 庫存的分類
  
  2.3 庫存改善重點方向
  
  3 物流改善
  
  3.1 循環收貨方式
  
  3.2 物流革新案例
  
  3.3 物流動線圖的認識與確認
  
  3.4 縮短交貨時間的觀念與手法
  
  3.5 運輸頻率與庫存成本的變化
  
  3.6 改善紙箱運送方法削減庫存案例
  
  3.7 「線」的改善流程
  
  part 6 平準化篇
  
  1 平準化
  
  1.1 所謂的平準化
  
  2 一般計畫與平準化生產計畫
  
  2.1 平準化推進的步驟
  
  2.2 大批量與小批量生產
  
  2.3 工程平準化生產的優點
  
  2.4 製造與販售連結案例
  
  3 換模作業改善
  
  3.1 所謂換模作業改善
  
  3.2 換模時間短縮實態調查案例
  
  3.3 換模時間短縮實施計劃案例
  
  3.4 換模改善目標達成狀況案例
  
  part 7 水平展開篇
  
  1 所謂的水平展開
  
  2 Doctor System
  
  3 模範職場建立
  
  3.1 選定經典改善範例
  
  3.2 生產革新專案範例
  
  4 年度發表大會
  
  5 年度發表大會範例
  
  part 8 結語
  
  1 堅強的信念與持續的努力
  
  2 山田語錄
  
  

序

田日登志(YAMADA HITOSHI) 1939 年，出生於日本岐阜縣羽島市。畢業於南山大學文學系，1963 年任職於中部經濟新聞報社記者。1965 年， 轉職於岐阜縣生產性本部的經營顧問。在協助中小企業工廠改革時，巧遇豐田汽車公司的大野耐一，因吸引而拜師當入門弟子, 開始追隨豐田生產方式首創者的大野耐一學習「豐田流」工廠運營的管理與技術，之後於1978 年創立了PEC 產業教育中心，擔任所長，從事生產管理專業顧問的工作，初期他主要是推展「豐田生產方式」累積了不少經驗，但卻有一些企業紛紛反應改善的效果不彰，使他感 到愧疚，因而積極獨自針對現場的革新教育進行研發、探討， 終於提出了「細胞式生產方式(Cell Line)」的有效方案。

話說1980 年末，全世界企業潮流邁入多機種少量的生產體系，他便開始指導、協助許多著名企業諸如Sony、NEC、Canon、富士電機等的上市公司集團企業, 更致力於推進中小企業現場的「生產革新」活動，拆除輸送帶，以最少的作業員，代替過去由許多人沿著輸送帶從事組裝的方式，結果發現：不但生產彈性大增、生 產力提升、空間更為節省。日本企業紛紛跟進推行此一變革性的「生產革新」活動。甚至還有不少企業因此關閉部分在中國的生產線， 移回日本生產，此舉深獲各業界高度的評價。

山田日登志延續了豐田式生產制度創始人大野耐一先生「消滅浪費」的基本思想。他更認為大多數的工廠內100％的工作中，存在著「

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